咨询对象：深圳合力士机电设备有限公司

企业特点：电机自动化设备方案提供商

合作类型：《赢在组织》课程

合作效果：破除重重困局，实现逆势增长

专注提供自动化设备解决方案，竞争力明显

深圳合力士机电设备有限公司，成立于2007年，是一家集研发、生产、销售、服务为一体的生产直流电机设备的公司，与比亚迪、富士康、美的等知名企业建立了战略合作关系，为企业提供电机、 家电、新能源、5G、3C等自动化设备是中国领先的工业自动化设备解决方案商。

目前工业园占地面积1万6千平方米，员工400余人，中高级工程师130余人，10000平米现代化装配车间，可同时装配40条全自动线，已成立成都、大连、宁波三个分公司，年产值2亿左右，副总经理廖建勇，便是我们本次案例的主角。

人才无法快速匹配以及领导层同质化严重

在正式走进山川之前，廖总是迷茫的。“我们公司对员工的评价是没有什么依据的。感觉到这个人可以，就把他往上提，本来他做得好好的，突然把他提到一个不适应的岗位上去，反而对他是非常不好的。”

事实上，这个问题不只廖总的公司会出现，而是所有企业都或多或少存在的。将一个人才提升到管理岗位，往往是基于这个人才在本来的岗位有很好的表现，这是企业家惯性的思维。但对于人才晋升后的发展，却无法衡量。那么，这个人才到达管理岗位之后能不能做好呢？这个问题也是廖总所困扰的。

与此同时，股东分工也出现了同质化，很难发挥各自优势，如何解决这个问题？廖总参加了多种课程，尝试去寻找解决方法，都不如人意。想要推动公司更好的发展，股东责权重叠和人才引进是廖总必须要攻克的两大难题。

破除重重困局，实现逆势增长

机缘巧合下，廖总经朋友介绍，得知了山川。带着是否能够真正帮助企业落地的疑问，廖总走进了山川咨询。

在课程的过程中，山川的专家老师剖析了企业策略到落地的各个环节中，所面临和需要克服的重重阻碍，以及山川是如何基于《人性材质学》来解决企业实际问题的。廖总心里对山川解决问题的逻辑有了大致的了解，意识到两个股东在公司职权上的职权分工定位不明。

回到公司后，廖总和周总进行了慎重的交流调整，最终，由在专业领域更专注的周总负责公司内部的管理研发，而廖总自己则专注于营销版块。

分工明确后，公司的运作慢慢有了改变，股东之间的合作更为默契，公司发展更加稳定，廖总在营销板块的工作越来越得心应手，发现自己在营销板块也能做得很好。这半年之间，廖总拿到了一个合力士有史以来最大的订单8000万。看到了廖总的变化后，合力士的大股东周总也在2020年参加了山川课程。

2020年疫情影响，合力士依然保持逆势增长，营业额从2019年的1.2亿增至2亿元。同时，在布局新能源组装设备等方面的研发也取得进展，2021年全面投入新的生产研发。