空降高管难存活,到底是哪里出了问题?

在企业经营中,最大的成本是管理者把时间花在不应该花的人身上,在不合适的人身上浪费了最多的钱。——山川咨询

山川咨询在以往咨询过程中,有一家互联网服务公司,主营B端分类信息服务平台,主要为全国中小型企业客户提供优质的信息对接服务,从创立至今已经十多年了,行业内颇具名气。

时代不断发展,企业原有业务逐渐落后于市场需求。公司急需开辟新项目,根据市场需求打造一个全新的互联网服务平台,而公司现有人员均不足以胜任,所以特别需要引进出色的IT人才,完成平台的开发与运营。

于是创始人花费上百万年薪引进了一位履历光鲜的技术“大牛”:

创始人对新高管满怀期待,高度授权,对内部的不满和质疑一概以压制的手段处理。

空降后的结果

结果1:技术“大牛”入职之后,通过招聘迅速组建了一个IT团队,所有人员搭建与制度都模仿互联网大型IT公司;

结果2:起初新团队很努力,频繁进行新产品研发,然而预期的业务目标却并未落地;

结果3:产品不断延期交付,交付的产品也不能带来太多实际业务收入。

半年后,高昂的成本支出,严重的资金危机以及无产出的项目让创始人不得不裁撤技术“大牛”和高管团队,前期巨大投入也打了水漂。面对这种情况,创始人很是头痛。

为什么空降的高管活不下来?为什么那么厉害的人在我的企业却无法创造应有的价值?

一、不合适的人再怎么优秀也与你无关

一个人履历背景再光鲜,也不代表他对新就职企业的价值,这不过是用人的刻舟求剑。

从这个案例里,可以看出这家公司在空降高管时存在三个问题,同时也是大多数企业会出现的问题:

  • 老板不知道企业现阶段到底需要什么样的人;

  • 90%的老板在引进高端人才时更注重学历、资历、经验;

  • 对空降高管的高度期望,忽视老员工,从而引发内部矛盾。

究其根源,这些问题的出现最关键的问题在于:找到的人“不对”。

企业家在选择高管时,往往都是凭借过往经验、注重对方“光鲜的履历背景”,而没有考虑企业组织实际情况、企业核心班组的合理配置,以致于千挑万选出来的人却不能产生价值,企业发展停滞不前...

上述互联网公司案例中,所引进的技术“大牛”虽然是在其他知名公司做出过成绩,有光环背书,但是当他进入一家企业时,初期必定会沿用过往帮助他成功的做事风格,而他所拥有的能力、经验与风格却与新企业不匹配,从而导致企业危机重重...

对于企业来说,只有合适的“空降兵”有效契合组织的需要,才可以起到事半功倍的效果,反之则伤害加倍!

二、高管成功落地,这三步是关键

人才之贵,尤其是高管人才,年薪百万+都是小打小闹,隐形的企业成本千万+、亿万+才是大是大非。

有调查公司数据显示,在空降的高管人员中,有30%-50%的人不是被解雇就是自动辞职。高管空降,小到损兵折将,大到贻误商机,拖垮组织。

对企业老板来说,要想高管空降成功关键有三步:

第一步:懂企业

● 企业阶段性矛盾和需求是什么?

● 企业现阶段需要空降什么样的高管人才?

● 高管的顶级经验是不是正好是企业所需要的?

第二步:懂组织

● 现有组织结构是否匹配公司现阶段战略发展?

● 现有组织搭配是否合理?

● 现阶段组织内部缺乏什么样的人才?

● 空降高管如何融合原有高管组织?

第三步:懂人

● 懂得什么样的人适合在什么环境下做什么样的事?

● 该高管具备什么样的特质,他的优劣势是什么?

● 高管的加入是否弥补了目前团队能力的缺失?

● 高管如果想要有效发挥作用,需要具备哪些基本的前提条件?

空降高管的进入,就好比在一个有机体内进行器官移植一样。他能不能发挥期待中的作用和职能,能不能带来自己想要的功能、价值和变化,完全取决于整个移植前的选型配对。

基于企业特性选择适合的人进入组织,优化组织结构,才能发挥出最大的价值。

因此,企业家需要充分了解企业特性、每个人才的本质特征、优劣势,进行合理搭配,才能更好地促进组织可持续发展。

人是组织运转最大的动能,人进步了,组织才能不断进化。希望在面临空降高管问题上依旧头疼的企业老板们,能够先思考这关键三步,你是否具备了?

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