空降高管难存活，到底是哪里出了问题？

在企业经营中，最大的成本是管理者把时间花在不应该花的人身上，在不合适的人身上浪费了最多的钱。——山川咨询

山川咨询在以往咨询过程中，有一家互联网服务公司，主营B端分类信息服务平台，主要为全国中小型企业客户提供优质的信息对接服务，从创立至今已经十多年了，行业内颇具名气。

时代不断发展，企业原有业务逐渐落后于市场需求。公司急需开辟新项目，根据市场需求打造一个全新的互联网服务平台，而公司现有人员均不足以胜任，所以特别需要引进出色的IT人才，完成平台的开发与运营。

于是创始人花费上百万年薪引进了一位履历光鲜的技术“大牛”：

创始人对新高管满怀期待，高度授权，对内部的不满和质疑一概以压制的手段处理。

空降后的结果

结果1：技术“大牛”入职之后，通过招聘迅速组建了一个IT团队，所有人员搭建与制度都模仿互联网大型IT公司；

结果2：起初新团队很努力，频繁进行新产品研发，然而预期的业务目标却并未落地；

结果3：产品不断延期交付，交付的产品也不能带来太多实际业务收入。

半年后，高昂的成本支出，严重的资金危机以及无产出的项目让创始人不得不裁撤技术“大牛”和高管团队，前期巨大投入也打了水漂。面对这种情况，创始人很是头痛。

为什么空降的高管活不下来？为什么那么厉害的人在我的企业却无法创造应有的价值？

一、不合适的人再怎么优秀也与你无关

一个人履历背景再光鲜，也不代表他对新就职企业的价值，这不过是用人的刻舟求剑。

从这个案例里，可以看出这家公司在空降高管时存在三个问题，同时也是大多数企业会出现的问题：

• 老板不知道企业现阶段到底需要什么样的人；

• 90%的老板在引进高端人才时更注重学历、资历、经验；

• 对空降高管的高度期望，忽视老员工，从而引发内部矛盾。

究其根源，这些问题的出现最关键的问题在于：找到的人“不对”。

企业家在选择高管时，往往都是凭借过往经验、注重对方“光鲜的履历背景”，而没有考虑企业组织实际情况、企业核心班组的合理配置，以致于千挑万选出来的人却不能产生价值，企业发展停滞不前...

上述互联网公司案例中，所引进的技术“大牛”虽然是在其他知名公司做出过成绩，有光环背书，但是当他进入一家企业时，初期必定会沿用过往帮助他成功的做事风格，而他所拥有的能力、经验与风格却与新企业不匹配，从而导致企业危机重重...

对于企业来说，只有合适的“空降兵”有效契合组织的需要，才可以起到事半功倍的效果，反之则伤害加倍！

二、高管成功落地，这三步是关键

人才之贵，尤其是高管人才，年薪百万+都是小打小闹，隐形的企业成本千万+、亿万+才是大是大非。

有调查公司数据显示，在空降的高管人员中，有30%-50%的人不是被解雇就是自动辞职。高管空降，小到损兵折将，大到贻误商机，拖垮组织。

对企业老板来说，要想高管空降成功关键有三步：

第一步：懂企业

● 企业阶段性矛盾和需求是什么？

● 企业现阶段需要空降什么样的高管人才？

● 高管的顶级经验是不是正好是企业所需要的？

第二步：懂组织

● 现有组织结构是否匹配公司现阶段战略发展？

● 现有组织搭配是否合理？

● 现阶段组织内部缺乏什么样的人才？

● 空降高管如何融合原有高管组织？

第三步：懂人

● 懂得什么样的人适合在什么环境下做什么样的事？

● 该高管具备什么样的特质，他的优劣势是什么？

● 高管的加入是否弥补了目前团队能力的缺失？

● 高管如果想要有效发挥作用，需要具备哪些基本的前提条件？

空降高管的进入，就好比在一个有机体内进行器官移植一样。他能不能发挥期待中的作用和职能，能不能带来自己想要的功能、价值和变化，完全取决于整个移植前的选型配对。

基于企业特性选择适合的人进入组织，优化组织结构，才能发挥出最大的价值。

因此，企业家需要充分了解企业特性、每个人才的本质特征、优劣势，进行合理搭配，才能更好地促进组织可持续发展。

人是组织运转最大的动能，人进步了，组织才能不断进化。希望在面临空降高管问题上依旧头疼的企业老板们，能够先思考这关键三步，你是否具备了？

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