山川咨询:三次组织变革重塑管理体系,揭秘能源大亨王玉锁背后的新奥帝国

“改革开放初期,是产生万元户的年代,我们周围的人开始买大彩电,生活也有了长足的进步;但这时,用我父亲的话说:我们家也是万元户,是欠人家钱的万元户。由于率先“试水”参与承包的生意砸了,我一下子背上了两万块钱的“巨额外债”,一时间几乎就要走投无路;就在这个节骨眼上,我遇到了液化气。”——新奥创始人王玉锁

40余年前,中国经济几近停滞,我们从一个非常边缘的位置出发,开始奋力追赶世界;

40余年间,改革深化、政策松绑,一批又一批的民营企业蓬勃生长,一代又一代企业家崛起,让40余年后的中国成功站在了全球经济舞台的中央。

时代造就了他们,他们也成就了这个时代

新奥集团的王玉锁,正是其中的典型代表。

一、改革开放吹醒了创业的种子

从小就受到家乡商业氛围熏陶的王玉锁,对读书或许没有太大的兴趣,他只盼望着自己有一天能够自己做生意,赚大钱。事实也正是如此,王玉锁高考三次,都以落榜而终。

不愿在家白吃白喝,20岁以后,他卖过葵花籽、啤酒,销售过女用背心,还售卖过进口喷雾装置(治疗哮喘),最终都以失败告终,欠了2万元(与现在的百万不相上下),被人讽刺为“欠人钱的万元户”。

但就在他走投无路,甚至有轻生之念的时候,抓住了一个商机——经销液化气罐,至此,王玉锁走上了和能源相关的道路。

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但好景不长,在王玉锁创办企业后,在探索多元化道路的路上连续三年亏损。经历一连串的挫折后,最终他决定关停其他业务,回归主业专门做液化气。

1992年,改革开放的春风吹向了祖国的大江南北,一大批民营企业如雨后春笋般发展起来。此时,眼光独到的王玉锁抓住了国企改革、价格改革的浪潮,敲响了民营企业曾望尘莫及的社会公共资源领域大门(当时石油、天然气等公共资源都是国企来做)。

就这样,王玉锁正式迈入天然气的大门。同年,成立新奥燃气公司。

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在新奥集团羽翼渐丰时,迎来了国家的“西气东输”项目,迅速在全国各地扩张,并于2001年成功上市成为最大的民营城市燃气专业运营商。

二、在晴天时修屋顶,组织内部优化时,新奥“三问”发力能源上游

没有夕阳的产业,只有夕阳的企业。

企业在天时地利中能借势而上,多在情理之中。然而,要做到高瞻远瞩、居安思危却并非易事。随着数字时代的到来,王玉锁对新奥的未来更是感到不安。

“城市燃气做得很好,但也只是在帮别人卖东西。不过是去上游批发来,零售给客户。如果有一天,气要是不够卖了,我们又该怎么办?”基于此,王玉锁开始思考源头问题。

这一次,王玉锁把目光锁定在储量丰富的煤资源上,他决定集中力量在上游煤基清洁能源上,计划通过创新技术研发形成能源分销、能源加工的清洁能源产业链。而这一项目,就需要21亿的投入,当时新奥的所有收入才25亿

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然而,探索转型面临缺技术、少团队、投资大等现实挑战,当时新奥集团内部分歧很大,始终无法达成共识,甚至有员工写信给王玉锁,让他停止新奥的这一“慢性自杀”行为。

为打消众人的疑虑,王玉锁在会上连发三问:十年以后,新奥要卖什么?二十年以后,我们是什么?新奥30年经营权到期后,我们干什么?并将新奥未来将会面临的风险一一道来。

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面对这“三问”,全场整整安静了5分钟,大家心里终于意识到:注重战略布局,要培养核心能力,才能常葆企业生机和活力。

成功的企业家,不仅能承担风险和不确定性,更要能找到行业长远背后的逻辑。王玉锁以自主技术研发之路为发展重心,并不是冒险。恰恰是凭借前瞻眼光和战略远谋,让他看到了新奥的未来。

三、三次管理变革赋能发展,实现组织自我驱动 

“后来有机会去清华学习,期间有一个故事对我启发很大:战国时期,有一位勇猛的大将,五天打下三个城池,但他就高兴不起来。他身边的一个幕僚就问他,’将军,你怎么天天闷闷不乐?’将军说,’你不懂,城市打下来了,谁来管呢?’”王玉锁在访谈中提到。

一直以来,王玉锁都在强调“企业管理,归其根本是对人的管理”,他深刻地认识到企业的这群人就是新奥的根本,没有他们,就没有新奥。

而在2014年前后,随着新奥事业的不断壮大,新奥集团内部出现了大企业的通病——组织机构臃肿,层级过多,流程冗长,内耗严重。创业易守成难,对于费劲心力才打下来的江山的管理问题,王玉感锁到忧心忡忡。

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在持续升级战略的过程中,王玉锁认识到,要想将战略落地,关键在于建立与战略匹配的组织,而民营企业在转型的过程中,经常犯的一个错误就是虽然战略变了,但根本承载不了。

为此,王玉锁基于新奥的创新基因下,大刀阔斧进行了三次变革,通过数字技术引进信息化平台,大胆独创了“自驱+赋能”的新型企业内部生产关系,成功挖掘并利用组织的自我驱动,保障了创新战略的落地。

但如若新奥在改革过程中,没有人能够支撑他引入的信息化平台和各项组织体系,新奥是否还能顺利变革?

就如王玉锁所说:“国际咨询公司战略咨询的成功率,能够落地的仅16%,84%都是白做的,也就是一个本本放在柜子里而已。当初的新奥,除了借政策东风,也得益于组织的力量才实现了从0到1。如果没有这群人,我们的战略转型,我们的平台搭建,都是难以完成的。

这一连串的布局,逐渐让新奥开始成为世界重要的能源贸易商,进一步向上游天然气资源延伸。新奥集团创始人王玉锁也用近30年一点点敲开坚固的冰面,助力民营企业参与市政公用事业,影响着所处领域的改革进程。

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正是王玉锁的不安之心,让他在逆境时看见希望,在顺境中预见危机,而他也似乎是安于不安的,他适应不安给他带来的生机的灵感,更适应用快速的变革推动企业,不断朝着时代的方向前进。

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