被誉为“日本四大经营之神”之一的松下幸之助，对于员工的发展和成才非常重视，他把育人当主业，把生意作副业，并对员工说“松下电器是培养人才的公司”。松下幸之助在人才招募上尤为独特，不苛求100分的人才，他相信有时候70分的人才更好。

松下幸之助人生起点很低，没读过几年书，学徒工出身，但凭自己孜孜不倦的学习修养及奋斗，达到了大多数人难以企及的人生高度。

在他手上，缔造出了一个世界500强公司。

少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。1918年，23岁的松下在大坂创立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。

在他的领导下，松下公司迅速成长为一个全球企业，在全世界设有230多家公司，员工总数超过300000人。1991年跻身为世界500强的第12位。

松下幸之助凭的是个人智慧与光明正大的行为逆袭成功的。

1932年的一天，松下幸之助参观了某个教派的中心寺庙。教徒们在没有经济利益的驱动下高高兴兴地努力工作的精神，给他留下了深刻的印象。

在寺庙中，人们以一种在企业中很少见到的献身精神在工作。如果公司在某种程度上能够变得像一种宗教那样富有意义，那么公司员工就会对工作更为满意，劳动生产率也会提高。

两个月以后，松下幸之助决定举行一次不同寻常、而且是充满感情的会议，与许多员工共享他的新想法。

他对他们讲述了自己最近参观寺庙的经历。然后，他提出了后来广为流传的宣言：“制造商的使命应该是战胜贫穷，把整个社会从悲惨状况中解救出来，并为它创造财富。”

他以自来水为例。他说，水是一项重要产品，生产和销售成本都很低，因此几乎每个人都用得起。 “这就是企业家和制造商应该追求的目标：让所有的产品都像自来水那样用之不竭，那样便宜。这一目标实现之时，也就是贫穷从地球上消失之日。”

一个造就松下发展奇迹的新企业哲学产生了！

视企业为善业 ，而非仅是商业。

松下幸之助认为：今后的世界，并不是以武力统治，而是以创意支配。那么企业作为承载发明与实现创意的主体，应该从为个人家庭谋财的私器转变到发挥更大作用的地位。

大多数老板把商业和慈善截然分开，做生意时把企业视为私器，为一已私利不惜剥削员工，及偷工减料牺牲顾客价值，污染环境牺牲公众利益。然后又为包装形象，另搞些社会慈善活动。

松下幸之助却认为做企业就是做慈善，要能够做到以下两点：

1.上天赋予的生命，就是要为人类的繁荣和平和幸福而奉献。

2.我想一个人的尊严，并不在于他能赚多少钱，或获得了什么社会地位，而在于能不能发挥他的专长，过有意义的生活。

一百个人各有不同的生活方式。生活虽不同，但是发挥自己的天分与专长，并使自己陶醉在这种喜悦之中，与社会大众共享，在奉献中，领悟出自己的人生价值，这是现代人普遍期望的。

现在企业在建设企业文化时存在一个误区: 老板一方面全心全意谋私利，另一方面利用企业文化给员工洗脑让员工忠诚奉献。岂不是掩耳盗铃，把员工当傻子?这样企业文化的搞法怎么能成功。

人们不会对老板忠诚奉献，但会为神圣事业忠诚奉献。

“在做产品之前先育人”，这是松下电器还是一个刚刚成立不足10年的小公司的时候，松下幸之助先生向员工们说的一句话。

“你们去客户那里拜访的时候，如果人家问松下电器是生产什么产品的公司，你们就回答他们说松下电器是培养人才的公司，顺便也生产电器产品。”

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助为此努力培养人才，加强职工的教育训练，制定长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修机构、教育讲座。

他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。他说: “事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

以技术与资源为核心能力必受困于技术与资源。以创新奋斗的文化团队为核心能力，却能够适应多元化扩张、技术与产业变化、渡过经济危机、跨代发展的各种复杂形势，使公司生生不息，与时俱进。

松下幸之助最早认识到，影响一个人生活与工作绩效的不只是技能，更重要的因素是人的思想与行为素质。他提出真正的人才应该是这样的：

1.能够自主负责地经营管理。2.能够敏感地发现商机。

3.有奉献和服务精神。4.拥有一颗坦诚素直之心。

5.能够从企业经营的角度考虑问题。

6.有良知。

7.能够正确进行价值判断。

8.能够将经营理念在自身落地。

9.拥有热情，能够自我燃烧。

10.不惧逆境，敢于挑战困难。

松下幸之助在1929年为松下电器规定了《纲领》和《信条》，1932年制定了《产业人的真正使命》，1933年制定了《松下电器遵循的五项精神》，这些都是员工们必须学习和了解的内容。

松下幸之助在工厂里制定了“晨会”和“晚会”制度，他本人也每天早晨都对全体员工做5到10分钟的发言，对员工们讲述自己对于企业经营的理解，对于产业的理解。

1934年，松下幸之助又制定了“年末座谈会”制度，1935年又制定“员工社长恳谈会”制度和“培训补贴制度”，与干部和员工们畅谈经营、工作、人生和理想，鼓励员工们进行学习和成长。

当遭遇到1929年经济大萧条的袭击时，数以千计的日本企业开始裁减人员，然而松下没有裁减人员。因为松下幸之助把公司看作是一个家庭。

顾客们被那时的经济状况吓坏了，他们大量减少非必要物品的开支。当电器销售商看到销售量下降，他们的反应则是减少或者根本就不进新货了。这对松下电器公司业务的影响越来越严重。到1929年12月1日，公司的销售额下降了一半以上。仓库由于产品积压开始出现涨库，财务灾难可能突然变成事实。

在松下电器公司的管理层中，许多人认为，唯一可以采取的行动是解雇相当数量的人员，也许需要一半。

松下幸之助采取了非同寻常的办法：“产量减半，就从现在开始，但不解雇任何员工。我们不是通过解雇工人来减少产量，而是让他们(在工厂中)工作半天。我们一定要继续支付他们与现在同样的工资，但是取消所有的节假日。我们要求所有工人尽自己的力量推销库存积压产品。”

当公司对员工宣布这一政策时，人们欢呼起来。由于每个人每个星期都要用许多小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，因此库存积压产品迅速消失了，雇员们很快就恢复了自己的正常工作。

松下幸之助认为，如果用医学来作比喻，企业经营不是基础医学，而是临床医学，处处都是实战。

因此作为一个企业人，应该时时刻刻不忘现场，时时刻刻不离开现场。

在创业第四年的1922年，松下幸之助实行了“住店员工制度”。就是让所有员工吃住都在企业里，松下幸之助先生及其太太梅之女士对所有住店员工进行教育，从做饭、打扫卫生，到如何跟客户打电话，如何与客户打交道，甚至如何认识事物，如何思考，什么是经商等，都手把手地教给员工。

到了1929年，松下幸之助又将“住店员工制度”发展成为“见习员工制度”。因为企业规模逐渐扩大，员工人数也越来越多，不可能让所有员工都住在企业里，于是改为实行“见习员工制度”，让刚刚进入工厂的年轻员工在一定期间内吃住到工厂里，对他们也是像“住店员工制度”一样，手把手地教给他们该如何做人，如何做事。

而随着企业规模的扩大，工厂里可以供员工们居住的房间已经不够，于是在1933年，松下幸之助在工厂附近建成了员工宿舍。

依松下幸之助的经验，他说，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”

如果换成一个普通程度的人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。如此，不是很好吗?

所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽说不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分，有时候反而会更好。”

他认为：学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。人只要有一些长处就行，不必是全才。如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者你都没有，就请你离开公司。

少挖“空降兵”，自已培养，内部提拔人才。

松下幸之助认为挖来的人不一定全部是优秀并适合自己公司的人。要多自己培养人才并敢于提拔年轻人。

不过，中层经理人员提拨人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以个人能力为依据。这样，才能够激励青年人的成长，带动公司各个方面的进步。

充分授权、高薪待遇、善用人才、用心领导，创造一个让员工成长与发挥的环境。

松下幸之助提出：高薪带出高效率。员工有了安定生活的保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。

他还要求部下：经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。

培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以，不要只是发号施令，这样只会培养听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的潜在能力。

训练人才，最重要的是使他们多动脑筋，多思考，然后自己计划策略，付诸实行。能独立自主，才能独当一面。而不是变成唯命是从的傀儡。

人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。提拔年青人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。